地質單位變成企業代表什麼意思

❶ 麻煩說下核地質事業單位可能怎樣改革，會不會改稱企業，謝謝

很有可能 當年的劃為地方 在不久的將來可能直接劃為企業
除了國家留下來的3所

❷ 如果一個地質單位（事業或企業）沒有什麼礦權是不是就以為著這個單位進去沒什麼發展前途

非也，人是活的，物（礦業權）是死的。關鍵看這個單位的主營業內務（收入）是什麼容？政策導向和激勵機制（都是實實在在的）是什麼——是不是有利於年輕人，尤其是大學生；上升和成長的通道（平台）是否暢通？這個單位（企業）的領頭人是否有清晰的戰略（姑且這樣定名吧）眼光？該單位（企業）是否有競爭（或者說競爭機制的雛形吧）？

❸ 地質隊屬於事業單位企業化管理 什麼意思呢

新進人員沒有事業編制，不參加考試。實行自負盈虧，逐步脫離國家財政。

❹ 聽說地質隊六年以後要從事業單位改為企業單位，這消息可靠嗎依據那個文件，對員工有什麼影響

我也這么聽說過 對員工有一定影響 就是有能力的繼續干 沒能力靠關系的幾乎就拜拜

❺ 地質勘查單位事業改制的一些問題

這就是所謂的「事改企」，企業區別於事業單位最大的地方就是以經濟效益為中心，沒回有效益，怎麼拿工答資？所以，根據效益拿工資是肯定的。「在編」的概念是事業單位的概念，歸人事廳編辦管，在企業沒有編制一說，改制後就沒有「編制」一說了。企業有用人用工權。

但是，改制方案中的「職工安置方案」，必須要經過職代會審議通過，要有職代會決議，否則無效。「職工安置方案」中，要明確改制後要安置的原單位職工比例，例如50%、80%等，這個比例要與企業協商，但肯定不允許一個都不留全部解聘的。

希望對你有所幫助。

❻ 地礦部石油海洋地質局事業轉企業

地質工作體制和機制的變化，集中表現了要把一部分事業性質的地勘單位，逐步轉化為企業。這個企業包括繼續從事地質工作的地勘企業，也包括形成探采結合的礦業企業和其他多種經營的企業。其中原地礦部石油海洋地質局整體轉為石油企業，就是這次體制、機制改革最成功的實例，即中國新星石油公司的誕生，其具體的改革過程如下。

一、根據改革所確定的企業構架，實行企業財務制度

事業單位與企業單位的區別在於:是事業單位，一定有一個主辦單位，由這個主辦單位向它下達任務，並提供相應的經費，通過完成任務，核銷其經費;凡是企業單位，一定有一個或若干個出資者，由出資者授權經營，確保資本的保值和增值。可見，二者的根本區別在於核算制度，事業單位實行報銷制度，企業單位實行資本金制度。因此，一個單位由事業向企業轉化，首先應當改變核算制度。而新星石油公司正是這樣做的。

新星石油公司的企業構架是:將原地礦部石油地質海洋地質局本部，改成中國新星石油有限責任公司;將局所屬的地區局，分別改成分公司和子公司，其中西北局、東北局改成分公司，中南局、西南局、華北局、華東局、上海局、廣州局等，改成子公司。

根據企業構架，財政部於1996年以財基字［1996］3號文，批復執行企業財務制度。主要內容是:

(1)從1996年1月1日起，執行工業企業財務會計制度，其中對該公司承擔的國家地質勘查、油氣勘探項目，應加強財務管理，補充設置有關會計科目，進行核算和反映。

(2)該公司由地礦部授權，建立國家資本金，並按規定核實資本金，保證國有資產的保值增值。從1996年1月1日起，由國家地質勘探費、國家基本建設撥款及使用油氣開發基金形成資產部分的，首先增加資本公積，待一定期限再增國家資本金。

(3)鑒於該公司由事業單位轉為企業，油氣勘探工作資金來源有一定困難，同意該公司在過渡期間內，暫按油氣銷售收入的12%，提取儲量有償使用費，計入生產成本。

(4)同意提取油田維護費，具體執行由該公司編制各油田提取計劃，報經財政部批准後，下達到所屬企業執行，在生產成本中據實列支。

(5)國家地質勘探費形成的地質成果對外有償轉讓所得收入，增加油氣勘探開發基金。

建立油氣勘探開發基金的目的是為了加快油氣勘探開發步伐，擴大油氣地質成果，逐步形成「以油養油，以氣養氣」的良性循環。基金的來源有①按油氣銷售收入12%提取的儲量有償使用費，②以地質成果資料有償轉讓凈收入轉入，③從稅後利潤轉入，④經批准返還的稅費轉入等。基金的用途是①用於彌補地質勘探費用的不足;②用於油氣勘探項目的投入，擴大油氣地質成果;③用於油氣田試釆的技術措施、科學研究等。

上述規定的第3、第4、第5條，作為過渡辦法已經終止，財政部已經按照國際慣例修訂了石油行業的財會政策，新星石油公司從2001年開始執行。

根據當時財政部的批復，原地礦部石油局制定了「執行企業財務制度實施辦法」，其中有關內容的規定是:

(1)建立資本金制度。總公司(有限責任公司)接受地礦部授權，對其全部國有資產享有法人財產權，建立國家資本金，並自主經營全部財產。

(2)總公司將國有資產以法人名義投入地區子公司及直屬子公司，由各子公司建立法人資本金;具有獨立法人資格的專業工程公司或多種經營企業，接受地區子公司的法人財產投入，建立法人資本金。

(3)由國家地質勘探費撥款投入，國家其他專項撥款投入、基本建設基金撥款投入，及油氣勘探開發基金形成的固定資產(含油氣井資產)增加資本公積。

(4)各級公司取得的國家地質勘探費撥款、科研三項費用撥款等，以及提取或撥入的油氣勘探開發基金，在未核銷或未形成資產前，視同長期負債。

(5)國撥地勘費對上按國家規定辦理，對下近期實行部分資本化，逐步達到實行全部資本化管理。建立勘探風險補償制度，逐步形成勘探經費良性循環的機制。

(6)勘探經費按項目經費、經常性經費和轉產經費三大類，實行項目管理或預算管理。

二、根據公司所確定的「增儲上產、加快發展」戰略，抓好資金籌集

由事業單位轉為企業，起步階段關鍵是抓發展，此間的發展是持續生存的條件，沒有發展就很難繼續生存下去。因為作為事業單位的終結，最主要的標志是主辦單位的撤出，代之是資本的出資者。而主辦單位和出資者的最大區別是:主辦單位提供的是經費，承受者完成既定任務之後，即可核銷，如此往復，不存在生存危機;而出資者提供的是資本，授權經營之後要承擔保值增值的責任，如果不能保值，就會出現生存危機。地勘單位由事業向企業轉化，雖然由主辦單位換成了出資者，但是主辦單位留給地勘單位可用於生產經營的資本，卻很難保證它繼續生存和發展的需要。在這種情況下，由事業轉化為企業，必須有一個過渡期，通過過渡期，一方面國家通過各種優惠政策，促使國有資本逐步增加;另一方面企業通過對資本的經營，經濟實力不斷增強。只有這樣，才能順利完成過渡。

新星石油公司經過五年的努力，基本完成了由事業向企業的過渡。這期間，人均凈資產由6萬元，增加到14萬元。即使這樣，它與石油總公司相比還差很遠。

新星石油公司起步階段確定的「增儲上產、加快發展」的戰略，正是體現了以發展求生存的思想。首先它明確了主業，即從事油氣勘探和開發是公司主導產品，而勘探又是開發的前提，開發是勘探的目的。在油氣產品需求比較旺盛的條件下，勘探提供可供開發的油氣儲量，就成為新星石油公司求發展的最主要的制約因素。而勘探需要大量資金，如何籌措這些資金，便是新星石油公司管理工作的頭號任務。

從1996年到2000年，新星石油公司實現的投資規模如表2－3所示。

表2－3 新星石油公司投資規模(1996～2000)單位:萬元

如此大規模的投資，其資金是如何籌措的呢?主要做法是:

(1)在內部改革投資機制。在勘探投資方面，改革了勘探費單純依靠國家撥款的作法，實行公司總部與地區局拼盤投入，即根據勘探項目的性質不同，實行不同的拼盤比例:

1)國家專項，由國家專項撥款統一安排專款專用。

2)區域評價項目，投資由總公司統一安排，風險由總公司承擔，成果歸總公司所有。

3)區帶工業勘探項目，經費全部按貸款方式運作，資金由總公司承擔80%、地區公司承擔20%，風險和成果按出資比例分配。

4)滾動勘探開發項目，資金全部自籌，風險自行承擔。

拼盤辦法的執行，發揮了上、下兩個積極性，增加了勘探資金來源，加大了投資力度。該公司1996年的地勘投資為5.4億元，而2000年為13.5億元，增加了1.3倍，有力地保證了「增儲上產」的需要。

在基建投資方面，停止內部無償撥款，對非生產性設備由總公司所屬單位自行解決;對生產性設備，經同意後，總公司與所屬單位五五分攤;對大型設備，由總公司統一購入，對下租賃。實行這套辦法以後，改變了基層單位盲目購置設備的情況，加快了設備更新速度，提高了設備的利用率。

(2)實行多種方法籌資，鼓勵負債經營。勘探投資除了用國撥地勘費和專項撥款外，還實行了儲量使用費、油田維護費，用於勘探投入，甚至還動用了油田資產折舊。即使這樣，仍然不能滿足發展的需要，不得不鼓勵負債經營。但負債經營的原則必須堅持兩條:第一，必須有比較好的遠景，不能用於風險比較大的項目;第二，必須控制負債率。全公司的銀行借款，從1996年的6.8億元，增長到2000年的36億元，但資產負債率僅從1996年的40%，增長到2000年的46.5%，完全在可控制的范圍內。

(3)籌集資金重點在自我積累。為了增加所屬企業的自我積累能力，公司在對下考核業績時，沒有將利潤作為主要指標，而是將企業內部積累作為考核重點。所謂內部積累，就是把公司的油氣成本劃分三大塊，一是操作成本，包括直接材料費、人工費、井下作業及測試費、其他直接費，這些是必須當期支付的，不可能形成內部積累;二是攤提成本，包括油井及油建折舊、油田維護費、遞延資產攤銷，勘探投入攤提，其他攤提等，這些資金一經形成，企業在再生產中是完全可以支配的，是企業真正的實力;三是期間費用，包括管理費用、財務費用、銷售費用和稅金，這些也是當期必須支付的。此外，在成本之外，還有利潤，它也是可以用於再生產的資金。上述的攤提成本加利潤，就是內部積累。新星石油公司的內部積累，從1996年的8.7億元，增長到2000年的21.7億元，五年實現內部積累69.7億元，佔五年投資總額的55.3%，可見，資金來源主要在內部。

三、根據所確定的生產經營目標的需要，加強全面預算管理

全面預算管理包括兩大部分，一是財務預算，二是資金預算。每項預算都由一系列表格和文字說明所組成。

(一)關於財務預算

主要包括4項內容，即資產、負債和權益指標預測;收入、成本費用、利潤和利稅指標預測;主要產品產量、收入和成本指標預測;其他主要財務指標預測。

(1)資產、負債和權益指標預測，包括:①計劃年度:資產總量要達到的水平，它比上年實際凈增減量，其中具體列出增減的項目，如銀行借款、國家基建撥款、勘查投入轉為資產、其他增減因素等;②負債總量達到的水平，它比上年實際的增減量、增減比例，其中具體列出增減項目，如銀行借款(長期和短期)、各種應付款的增減因素等;③凈資產達到的水平，它比上年實際的增減量、增減比例，並具體列出增減的因素;④最後計算出資產負債率，確定是否可以接受。

(2)收入、成本費用、利潤和利稅指標預測，包括:①計劃年度生產經營總收入達到的水平，並具體列出主要收入項目;②總生產經營成本費用支出控制的水平，並具體列出生產經營成本、銷售費用、銷售稅金、管理費用、財務費用、營業外收支凈額等預測;③利潤總額達到的水平，其中列出主要產品和勞務利潤，其他產業利潤;④所得稅預計;⑤凈利潤預計;⑥利潤總額預計。

(3)主要產品產量、收入和成本指標預測，包括計劃年度預計達到的油氣總產量、商品率，以及主要承擔的單位;油氣成本的控制水平，其中操作成本、攤提成本和期間費用的控制水平以及承擔單位的落實。

(4)其他主要財務指標的預測，包括計劃年度生產增加值的預安排，經營現金凈流量的預安排，保值增值率的預安排，資本收益率的預安排，總資產報酬率的預安排，全員勞動生產率和人均工資的預安排等。

上述預算指標都要細化，並落實到所屬單位和總部有關職能部門。

(二)關於資金預算

主要分兩大類，即資金來源與支出。

(1)資金的來源預測，包括:①國家撥款。新星石油公司在由事業向企業過渡期間，仍然保有國家預算撥款，這是相對穩定的收入。但是逐年減少，其中地勘費每年減少1億元，最終停留在基數1.8億元的基礎上，不再減少，用於老職工的養老金。其他還有科技三項費用，資源補償費和基本建設撥款。②油氣收入的再投入，主要是指油氣成本中的攤提費用，如儲量使用費、油田維護費、勘探投入攤銷，遞延資產攤銷、油田資產折舊、其他資金等，都要逐項做出預安排。③除油田資產之外的其他各種資產折舊，也是再投入資金的重要來源，要逐個單位做出預安排。此外，還有動用以前年度結存貨幣資金，職工住房周轉金等，也作為資金來源，進行預安排。

(2)資金支出預測，即各項投資的預安排，如:①勘探投資，這是大頭;②開發投資，這也是大頭;③科研投資;④土建投資;⑤設備更新購置投資;⑥技術改造投資;⑦多種經營投資;⑧前期費用;⑨機動費用;⑩經常性經費;瑏瑡結轉項目投資等。

(3)上述資金的來源與支出，經過平衡以後一般都是有缺口的，而解決缺口的主要途徑是銀行借款。但對貸款總規模總公司是嚴格控制的，即控制資產負債率。在使用銀行貸款時，對地質勘查投入「盡量不給」。勘查投入主要用油再投入和國家撥款安排，這樣做比較穩妥。

四、在新的石油行業財會政策下，降低油氣綜合成本是求生存、求發展的關鍵

(1)財政部已經按照國際慣例修訂了我國石油行業的財會政策。新的財務政策主要是對油氣成本核算辦法進行了改革，取消了在成本中提取儲量使用費和油田維護費的做法，採用國際通行的「成果法」核算油氣成本，即將勘探投入中鑽井成功的有效部分資本化，形成固定資產，通過每年計提折耗的方式分攤計入成本。鑽井的無效投入部分、物探工作支出、科研費用及其他勘探費用作為期間費用全部進入當期損益。這種作法，勘探投入的效果好壞，對當期油氣生產的效益影響巨大。也就是說，勘探投資規模不再取決於能否籌集到多少資金，而是取決於油氣勘探生產綜合成本的承受能力、取決於當前目標利潤指標和中長期目標利潤。

根據這一變化，他們首先對計劃年度油氣產量、商品率和油氣市場價格進行預測，計算油氣銷售收入。其次，確定年度計劃利潤目標，再根據目標利潤，計算、確定油氣總成本和單位成本目標。然後，將總成本和單位成本目標進行分解:①確定需要支付的現金成本，包括操作成本、期間費用中的管理費用、財務費用和銷售費用等;②確定攤提成本，包括油氣井資產折舊和遞延資產攤銷;③根據總成本和扣除上述現金成本和攤提成本後，剩下的是可計入損益的勘探費用的最高限額。再次，根據成功的勘探井支出轉油氣井資產和計入損益的勘探費用支出，確定總的勘探投資規模。

(2)新的制度，突出了對成本的控制。與油氣產品相關的成本有五個指標:①油氣綜合成本，即開采每噸原油發生的支出，包括操作成本、攤提成本、期間費用;②現金成本，即綜合單位成本中需要支付現金的成本，包括現金操作成本、管理費用、財務費用和銷售費用等;③儲量成本，即探明每噸油氣儲量發生的勘探支出;④產能建設成本，即建成每百萬噸產能發生的油氣開發支出;⑤勘探開發成本，即發現每噸原油或每方天然氣經濟可采儲量發生的勘探支出和開發支出。這五個成本是相互牽制、互為關聯的。油氣單位綜合生產成本是其他各個成本控制指標的落腳點，隨著其他成本指標的上升而增加、降低而減少，在產量和市場油價確定的情況下可以直接反映油氣利潤水平。現金成本是油氣單位綜合生產成本的組成部分，反映各油氣生產單位經營性的現金流出量，只有降低現金成本支出才能增加單位的現金凈流入量，增加單位自我發展的能力。儲量成本和產能建設成本直接反映油氣生產單位的勘探、開發投資效益，通過油氣井資產折舊、遞延資產攤銷和勘探費用支出來影響油氣單位綜合成本。勘探開發成本是儲量成本和產能建設成本的結合體，它要求油氣的勘探規模和開發規模有規律、成比例、協調地開展，綜合體現當前利益和長遠利益的平衡關系。所有這些關系要求各單位必須講成本、講投資效益，充分考慮勘探、開發投資規模對油氣成本的影響，加強對現金成本的控制，通過降低各個環節的成本來降低油氣單位綜合生產成本，提高經濟效益。

(3)採取切實有效措施，降低成本提高效益。他們的做法是:①加強研究、精心部署。勘探是提高整體效益的關鍵，新的形勢要求他們在勘探決策中必須精心部署，加強綜合研究。部署和決策的失誤是最大的浪費，在油田勘探開發中必須把好部署決策關。②依靠科技進步，提高勘探開發井的命中率，提高勘探投資效益。緊跟世界石油工業科技發展水平，積極採用適合公司情況的新理論、新技術、新設備、新工藝、新材料，是他們生存和發展的基礎，也是降低綜合成本的必要條件。強調要兼顧好眼前和長遠，全局和局部利益，處理好成本控制和科技進步的關系，樹立依靠科技降低成本的管理觀念。③切實加強工程施工管理，提高施工質量。他們強調要重視工程施工的管理，千方百計減少工程事故，提高施工質量，提高工作效率。對開發項目必須優化設計方案，嚴格技術把關，強化施工監理，降低開發成本。④加強日常管理，採取措施，切實降低生產操作成本和期間費用，通過提高工作效率，降低人工成本，降低各種原材料消耗，降低管理費用，降低財務成本，節約一滴油，節約一滴水。

五、從新星石油公司事業轉企業中得到的啟示

新星石油公司是從事石油天然氣勘查和開發的，它的產品(只要成本低於價格)是銷路暢通的，從這一點說新星的經驗具有局限性。但是作為原來的事業單位，整體向企業轉化，它的許多做法又具有普遍意義。

(1)在保持原來事業單位待遇不變的前提下(注意，不是性質不變)，下決心由事業單位轉為企業，並且從財會制度轉起，義無反顧。在他們轉制期間，國家財政原來撥給他們的地勘費、基本建設投資，科技三項費用、科學事業費、工交事業費、資源補償費、資源保護費等，照給不誤。他們深知，如果作為事業單位的既定條件已經限制後(如基數不變)，再按事業的路子走，是沒有作為的。

(2)以企業為動力，立足於發展，用發展求生存，不是用「保持事業性質不變」求生存。他們懂得，作為石油天然氣的企業，事業單位留給他們的老底，即人均6萬元資產是不夠的，只有通過向國家要政策(國家財政各種撥款不變)，並且通過企業機制運作，用好用足這些政策，求得發展，才能取得生存條件。果然，經過5年的努力，他們的人均資產已經由6萬元增加到14萬元，基本完成了由事業向企業的過渡。

(3)抓發展，必須具體落實在產業上，即首先要制定企業發展戰略，明確主導產品和關鍵環節。新星公司的主導產品就是石油天然氣，關鍵環節就是地質勘查，因此他們提出「增儲上產，加速發展」的戰略。所謂增儲上產，就是只有增加儲量，才能把產量搞上去，而增加儲量，就是加強地質勘查，而地質勘查，不僅風險大，周期也長，這就必須以總公司為單元，統一部署和指揮油氣勘查和開發，並把兩個油氣遠景比較好的地質局，直接掌握在總部手中，組建成分公司，從體制上保證發展戰略的實現。

(4)抓主業發展，必須有資金保證，因為這里所說的發展，是把經濟規模做大，而為此，必須有大量資金投放。新星公司5年籌措資金126億元，平均每年25億元，其中除四分之一是銀行貸款外，主要靠內部動員:他們的基本做法是在機制上調動公司總部和子公司、分公司兩個積極性;在核算上強調增加攤提費用，而不是單純鼓勵增加利潤，5年實現攤提費用50.1億元，實現利潤19.7億元，二者之和為69.8億元，占總投資的63%。

(5)大量的內部資金積累，是靠嚴格的管理實現的。新星公司的主要管理措施是，全面的預算管理，用財務預算保證資金預算。通過財務預算，把計劃期的總資產、總負債以及資產負債率確定下來;把主要產品產量、總收入，成本費用和利稅要達到的指標確定下來，並且落到實處，來保證內部積累的順利完成。同時又用嚴格的資金支出預算，保證重點項目的投入，保證投資效益。最後他們用生產增加值、經營現金凈流量、資產保值增值率、資本收益率、總資產報酬率、全員勞動生產率、人均工資水平等指標，來保證企業的綜合效益。

(6)真正的油氣企業、勘查投入是靠礦產品成本補償，並與礦產品開發構成良性循環(其他礦產也一樣)，新星公司從2001年起，實行新的石油行業財會政策，已是體現探采良性循環的要求，要做到這一點，必須嚴格控制油氣綜合成本。而這個綜合成本，是倒算出來的，即首先預測銷售收入、銷售利潤，然後再算出綜合成本，對算出的綜合成本能不能實現，就成為企業生存和發展的關鍵，能實現，就可以在油氣市場上佔有份額;不能實現，就可能被擠出油氣市場。因此，成本和費用管理，是企業的生存線、生命線。

以上六條經驗，對所有企業化經營的地勘單位來說，都是有參考價值的，關鍵在於怎麼去落實。

❼ 地勘單位企業化問題

地勘單位企業化，是地質勘查隊伍管理體制改革的重要舉措。但在調研中，還是能聽到：地勘單位屬事業性質，專業性強，對財政資金依賴強，包袱重，經濟基礎差，經營性資產少，裝備差，產品交易難，投入產出的資金鏈連接不上，不可能企業化的言論，存在對地質工作改革方向的疑慮。

國務院關於加強地質工作的決定，要求省級政府和國務院相關部門要認真總結改革經驗，加大工作力度，因地制宜，區別對待加強對改革的指導。但10年來，一直沒有制定一個地質勘查隊伍管理體制改革方案的具體實施細則，更沒有主動去總結、推動和幫助排解難題。因此企業化進程緩慢。

目前迫切需要研究解決地勘單位由於事業性質還是企業性質不明確帶來的許多實際問題。首先是，理論上不通，因為全額撥款的事業單位，與企業是兩個不同性質的主體，出資人不同，成果歸屬不同，追求的目標不同，體制、機制不同。許多地勘局採取「一套人馬兩塊牌子」的辦法，保留局的事業單位性質，同時設立一個或幾個企業性質的礦業開發公司、工程勘查公司和多種經營公司，職工特別是主要領導都是一身二任，在工資、獎金和收益分配上，難以處理；其次是，不符合規制，財政體制上不允許企業資金與事業資金混用混支；第三是審計部門對地勘單位往往按事業性質依法審查。那些按企業運作的收支方式是違規的，即便一時得到當地主管領導理解，有關部門睜一個眼閉一個眼放過，但物是人非，只要是違規的事，就有可能被後來人追究查處。這樣的事例已經發生過。

許多人以為地勘單位企業化就要取消事業費，這是一種誤解。國家需要用事業費把地勘單位的離退休人員和其他社會職能剝離出來，進入統一的社會保障體系。

國務院關於地質勘查隊伍管理體制改革方案和加強地質工作的決定，鼓勵地勘單位走礦產勘查開發一體化的企業化道路，在內蒙古等地區已經開始這么做了。但有些地區個體采礦業發達，地方政府政策鼓勵並有一定程度的保護，地勘單位無法向采礦業延伸。地勘單位一般缺乏采礦技術和人才，資金實力也不強，主要還是為社會投資礦業者做技術服務，很不滿意發展這種「打工經濟」。但地勘單位以國家事業單位性質，與投資方聯合注冊礦業開發公司時，有時也很難獲得批准。也因為地勘單位的事業性質，有的地方政府則乾脆用行政命令劃撥地勘單位的礦業權給重點國有礦山企業無償使用。目前，多數地勘單位只是以入股分紅的方式參與礦業開發，自主開發的不多。廣東佛山地質局是公益二類地勘單位，該單位有一個劃為多種經營的非來峰非金屬礦物材料有限公司，生產鑽探泥漿、冶金輔助材料等，已收購貴州一個煤礦，正在努力打進寶鋼湛江基地提供冶金輔助原料供應，經營者希望突破國有性質的體制約束，實行股份制，留住人才，做大做強，完全可能發展成為一個勘查開發一體化的企業，但因缺少改革路線和規章指導，顧慮重重。

分析評論：地勘單位企業化的方向要堅定不移，經過10年探索，現在需要進一步深化，企業化要付諸行動，要相信地勘職工的承受能力。當然行動上不要一刀切，必須因地制宜、區別對待，只要政策和方法對路，不會出什麼大事。我國地域廣大，各地情況不同，經濟發展水平差別也大，對地質工作的需求必然也有差別，地勘單位自身條件也各不相同，提倡從各地的實際出發，按自身條件和當地具體情況，創新有活力的企業體制。同時，需要及時制定一套相關的辦法或規定，指導和規范企業化的進程。

❽ 地勘單位企業化

地勘單位企業化或管理企業化，也是《地礦部地質工作體制改革總體構想綱要》正式提出的。它是針對地勘單位作為一個整體，如何增強其活力而需要進行的改革。當時，國家經濟體制改革是以搞活企業為中心環節，聯系地質工作實際，自然落實到搞活地勘單位上。很顯然地勘單位在實行地質成果商品化之後，不可能再像以前那樣，把國家地質工作任務平均分配給每個地勘單位，這就必然出現地勘單位生產要素的剩餘。而搞活地勘單位，首先就是讓他們自主地運用這些剩餘生產要素，為本單位創造收入。這就提出了「一業為主，多種經營」的政策。

有了地質項目管理，又有了「一業為主，多種經營」，必須在地勘單位內部機制上提供一種動力，以區別干好和干差，對干好的應當給予鼓勵，對干差的應當給予鞭策，這就要建立健全經濟責任制，後來形成了多種形式的承包經營責任制。可以說在地勘單位推行承包經營責任制，基本上可以比較全面地反映地勘單位的企業化內容。

一、關於承包經營責任制遵循的原則

當時強調推行地勘單位承包經營責任制，應當遵循下列基本原則。

(1)在堅持社會主義公有制的基礎上，按照「兩權」分離的原則，實行政、企或政、事分開，以克服集國家所有權與經營權於一身的弊端。通過承包經營合同確定國家與地勘單位責權利關系。代表國家政府職能的機構，行使國家行政權力，對地勘單位實行方針、政策和行政領導，進行宏觀間接管理，做好規劃、協調、監督、服務工作;代表國家資產所有者的經濟機構按照承包經營合同規定的經營方案和要求進行管理，不得在合同規定之外干預地勘單位的經營活動。地勘單位在國家規定的方針、政策和宏觀間接控制，以及合同規定的要求下，依法行使自主經營的權利，為實現國家利益和單位自身利益而進行經營活動。

(2)堅持實事求是的原則，從實際出發，緊密結合地質行業特點，合理確定承包經營原則、形式和內容。在承包經營原則上，按照「包死基數，確保上交，超收多留，歉收自補」的原則，結合地質工作高風險的特點和地勘單位現實承受能力，實行「包死基數，定額上交，超收全留，歉收自補」的辦法。即確保國家有穩定的收入，又使地勘單位逐步積聚自我發展的能力和職工收益有穩步的增長。在承包經營形式上，不搞「一刀切」，根據不同情況，實行不同的承包經營形式，如地勘單位實行「兩包、一補、一掛」，工業企業和服務行業實行「兩包、一掛」。在承包內容上，本著少投入、多產出、效益好的原則，包資產利用、產出效益、發展後勁，工資總額隨效益浮動。承包指標要少而精，不宜過多過細。

(3)堅持改革與發展相結合的原則，處理好改革與發展的關系。改革要促發展，發展又為改革創造寬松的環境，合理制訂經濟政策和承包經營周期。在經濟政策上，國家對地勘單位一方面要採取「放水養魚」的經濟扶持政策，幫助地勘單位自我發展機制的形成和發展;另一方面要加強國家宏觀經濟調控政策，嚴明國家財經紀律，強化宏觀約束機制，限制地勘單位短期行為;在承包經營周期上，由於地質工作連續性強、工作周期長，地質市場發展不穩定，多種經營剛起步，故承包經營周期不宜太短，一般應以不低於四年為宜。

(4)堅持國家、地勘單位、經營者和職工個人利益四兼顧的原則，責、權、利、效四者緊密掛鉤，合理確定承包基數、經營目標及分配關系。承包基數的確定，原則上按承包前三年平均水平，但又必須結合承包期前景作適當調整。這是地質工作探索性、多變性、風險性特點所決定的，經營目標的確定必須是以實現國家利益、地勘單位利益、經營者和職工收益的增長為前提。內部分配上經營者和職工收益都必須與經濟效益掛鉤，多勞多得，獎勤罰懶，充分調動其積極性。

(5)堅持優化原則，承包經營要引進競爭機營，實行招標承包，優化承包經營方案，確定承包經營者。

(6)承包經營合同要堅持平等協商、互利互惠的原則。合同一經簽訂，簽約雙方均必須信守合同的約定關系，各盡其職，各履其責，各得其利。違反者必須負違約責任，並賠償因違約給對方所造成的經濟損失。強化國家經濟監控，合同雙方均必須接受國家審計部門審計。承包經營期前，應由審計部門進行資產評估，作好核資驗證工作;經營期間，按年度進行審計;經營期滿進行終結審計，做出全面評價。

(7)「兩個文明」建設一起抓，在加強物質文明建設的同時，要加強精神文明建設。

物質文明是基礎，精神文明為物質文明提供精神動力和智力支持，為它的正確發展方向提供有力的思想保證。

二、關於承包經營責任制的內容、形式和做法

承包經營責任制的核心內容是責權利的緊密結合，以承包經營合同形式，把國家與地勘單位責權利結合起來，把宏觀調控與微觀搞活結合起來，把改革與發展結合起來，使國家與地勘單位的經濟關系法定化和制度化，促進地質工作經濟和社會效益的不斷提高。實行承包經營責任制工作的具體程序和做法是:

(一)資產評估

這是推行承包經營責任制的前提，其內容為:①查清固定資產擁有量，界定固定資產設備原值及凈值數;②查清流動資金實有數，界定定額流動資金和非定額流動資金;③劃分國家資金和單位資金，並核實專項基金實有數;④查清債權債務，界定其合理性。資金評估或核資驗證，應由上級主管部審計機構進行審計，評估界定，強化其法定性。

(二)經營方案的制訂

這是承包經營活動的行動綱領和目標，直接關系著國家、地勘單位、經營者和職工四者的利益。內容一般包括:經營方向、目標和實現方案的組織技術措施三個部分。「方案」的制定必須貫徹優化原則，經營方向正確，指標先進合理，措施切實可行。方案指標測算中一定要注意指標體系的完整和指標計算口徑的一致性，計算方法要正確。

(三)招標競爭

這是引進市場競爭機制，優化經營方案和優選經營者的有效方式，其招標的一般程序是:宣傳動員、發布招標公告或通知、投標者資格審查、制發招標書、投標者編報投標書、組織公開答辯及綜合評審;擇優確定承包經營方案和經營者、上報主管部門批准任命為經營者和法人代表。招標工作中關鍵是要做好宣傳動員工作和對投標者的資審、經營者的評定工作。

(四)簽訂承包經營合同

由發包方與承包方共同商訂合同條款，達成協議，雙方簽約。合同內容一般包括:承發包單位名稱、承包經營周期、承包形式、承包經營方向和目標、國家財產維護、債權債務處理、職工生活改善、安全、精神文明建設、雙方權利和義務、違約責任、對經營者的獎罰等。合同簽字後，即具有法律效力。

(五)承包經營方案的組織實施

除改革地勘單位經營活動的外部條件外，在地勘單位內部要緊密圍繞政、企或政、事分開，落實經營自主權和分配政策，完善內部經營機制，加強內部經營管理，理順關系，充分調動各方面積極性，確保經營方案的實現。

(1)建立和完善地勘單位內部經營機制:①發展國家預算內地質工作、社會地質市場和多種經營，增強經濟實力，建立和完善自我積累和自我發展機制;②按照計劃調節與市場調節相結合的原則，按照價值規律的要求，加強計劃經營管理，完善自我調節機制;③自覺遵守國家政策和法令、法規，完善自我約束機制;④按照精神鼓勵與物質利益相結合原則，完善激勵機制。通過建立和完善地勘單位內部經營機制，把地質勘查經營活動納入有計劃商品經濟軌道，強化生產經營管理，為確保經營方案的實現創造條件。

(2)調整內部生產組織結構，改革內部管理體制和方法。按照生產經營活動的要求，改組內部生產組織結構和管理體制。有條件的單位應根據市場經濟的發展情況劃出的那份力量和資產單獨組建地質勘查公司和多種經營企業，專門從事地質市場和多種經營，在地勘單位統一領導下，實行內部獨立核算，自主經營，逐步自負盈虧;國家預算內地質工作，應按地質項目實行內部承包，組建分隊，按項目單獨核算，落實責權利。

(3)理順內部經濟關系，調整分配政策。實行多種形式的內部承包經營責任制和作業承包經濟責任制，責權利效緊密掛鉤，理順縱橫經濟關系。地質勘查公司可參照工程勘察設計單位的管理辦法，實行技術經濟責任制，其分配政策除按國家規定繳納稅金和能源建設基金外，稅後利潤上交一定額度給主管單位。餘下留成按規定建立「四項基金」。地勘單位舉辦的多種經營企業，參照有關企業管理辦法進行管理，其分配政策除按規定繳納稅金外，稅後留利交一定額度給主管單位，餘下留成建立「四項基金」。地質項目分隊實行內部承包經濟責任制，節約提成獎勵。

(4)完善經濟核算體系。使地勘單位的經濟活動形成一個網路，分國家預算內、社會地質市場、多種經營三條線，分別計算盈虧或節超，合並計算整個地勘單位的盈虧，並按國家和主管部門的規定完成交納任務後，餘下留成統一建立「三項基金」。

(六)承包經營期效益評價及利益分配

承包單位承包經營期滿，應對其經營成果及效益進行全面評價。為了正確評價承包經營者實績，維護國家利益，保護地勘單位和經營者的合法權益，應由主管部門審計機構對承包單位和經營者實行承包經營責任審計。審計的主要內容應包括承發包雙方履行合同情況，承包經營單位的承包經營目標完成情況，財經紀律和法規執行情況，承包期間經營狀況和財產管理情況，並對承包期的經濟效益進行全面評價，以審計評價結果作為利益分配依據。國家對地勘單位應按「包死基數，確保上交，超收多留，歉收自補」原則所制定的具體政策進行分配。單位內部職工利益和經營者的分配，應按照責權利掛鉤，多勞多得，獎勤罰懶的原則，實行多種形式的分配辦法。職工工資總額與經濟效益掛鉤浮動。掛鉤浮動的形式:一種是工資總額與國民收入直接掛鉤，工資總額隨國民收入增長而適當增長，既要使職工收入隨效益的提高而有所增長，又使國家對消費基金不致失控膨脹;另一種是工資總額直接與單位留利掛鉤的浮動。兩種掛鉤的形式都是比較可行的。

三、關於地勘單位承包經營責任制實踐中的問題及其解決的途徑

地勘單位承包經營責任尚存在一些亟待研究解決的問題。

(一)改革地勘單位經營活動的宏觀約束條件

這既是地勘單位承包經營責任制穩步健康地發展，進一步搞活地勘單位的必要外部條件;又是確保國民經濟良性循環的客觀需要。隨著地勘單位承包經營責任制的推行，地勘單位經營自主權擴大，獨立性增強，將會出現一些問題:如地勘單位經濟利益與國家整體經濟利益的結合問題;職工眼前利益與長遠利益的結合問題，單靠地勘單位自身是難以合理處理的，必須要有國家的指導和監督，這是當時急需探索解決的重要課題。地勘單位經營活動宏觀約束條件的改革，要體現以經濟方法為主的管理原則。重點是改革地質工作計劃體制和完善地勘單位經營活動的監督體系。

改革地質工作計劃體制，其基本目標是:逐步實現國家對地勘單位由直接管理為主向間接管理為主的轉變;由依靠行政手段管理為主向依靠經濟手段、法律手段管理為主的轉變;由指令性、實物量計劃為主向政策性、價值量計劃為主的轉變;由生產型計劃管理向生產經營型計劃管理轉變。逐步建立起適應有計劃商品經濟體制要求的新的地質工作計劃體制，調控好地勘單位經營活動，使之穩步持續發展。按此要求改革現行地質工作計劃體制:①根據國家組織機構改革，盡快建立和完善新的計劃組織管理體制，就其本質而言是建立國家與地勘單位兩級的計劃組織管理體制。②調整計劃管理許可權，本著「大的管住管好，小的放開搞活」的原則，國家預算內地質工作「抓住兩頭，放開中間」，即抓計劃投入、產出成果、質量和工作周期。其計劃控制范圍是:地質項目立項決策;項目投資及產出成果、地勘費總額、基本建設投資總額及建設項目、職工總數等，實行指令性計劃，並通過項目承包合同確保計劃的實現。地質市場及多種經營，實行指導性計劃，運用經濟杠桿，促其實現，其餘計劃和指標下放給地勘單位自主安排。③改善計劃綜合平衡方式，由實物量為主的平衡轉向價值量為主的平衡。④完善計劃指標體系，隨著地勘單位服務領域的擴大，應當引進國民生產總值、總產值、國民收入、全員勞動生產率等綜合性指標，為全面評價經濟效益提供依據。⑤改革計劃管理方法。由年度計劃為主轉向以五年計劃為主，五年計劃分年度切塊安排，逐年滾動向前推進，以確保五年計劃完成為准則。

建立和完善地勘單位經營活動的監督體系。一方面地勘單位主管部門加強法規制度建設，嚴明財經紀律外，特別要著力加強審計監督，強化國家對地勘單位的經濟監控。既要抓好財務活動的審計，又要抓好經濟效益的審計，尤其要抓好對決策的審計，這是效益成敗的前提，不但是對承包經營期滿的審計監督，還應抓好經營期初審計和經營期間的審計監督，把地勘單位的全部經營活動置於國家法定監督機構的監督之下。另一方面地勘單位必須完善和嚴格遵守核算、統計和各種報告制度，自覺遵守國家有關政策、法令和法規，實行自我約束和自我監督。

(二)改革地勘單位經營活動的外部運行條件

這也是穩步健康地推行承包經營責任制，搞活地勘單位的又一必要條件，必須相應的進行配套改革。重點是要改革地質工作價格體制問題。較長期以來地質工作是以定額成本費用作為價格進行計價的，這對於當時加強經濟核算，評價地質經濟效益起到過積極作用。這也是產品經濟和內向型經濟的產物，已不符合發展商品經濟的需求。突出的問題:一是價格形成要素不全，只有成本，沒有計劃利潤是不符合商品價格的形成及等價交換原則的;二是由於價格不合理造成地勘單位與其他行業企業盈利率不合理的差異，苦樂不均。既不利於評價行業、企業間的社會經濟效益的優劣，又不利於調動地勘單位職工的積極性;三是價格體系不全，只有勞務施工價格，沒有地質成果價格，不適應地質成果商品化的要求。由此而導致國家和社會失去了判斷地勘單位經營效益和對社會貢獻大小的客觀依據;也使地勘單位自我積累、自我發展和經濟激勵機制的建立沒有客觀的經濟基礎，已成為地勘單位不活的一個重要原因。改革地質工作價格體制已是當務之急。

改革的方向和路子是:

(1)建立地質工作「雙重」價格體系:①勞務施工價格，用以解決國家與地勘單位的勞務成果的交換(即加工訂貨關系)。其計價形式可分為工程手段價格、礦產普查基地價格、礦產儲量價格、區調圖幅價格。②地質成果商品價格，用以解決國家向「對口」需要的單位提供地質成果商品的交換。

(2)計價原則:勞務施工價格一般應按成本、利潤原則進行計價。即地質工作成本費用加計劃利潤。地質成果商品價格一般應按成本、效益原則進行計價。這是一個比較復雜的問題，應專門研究。

(3)價格水平的確定。勞務施工價格水平受成本水平和計劃利潤水平制約。成本水平的確定，按照商品經濟原則，應以平均成本水平為宜;計劃利潤水平的確定，既要考慮到國家財政負擔情況(因地勘費是國家撥款)又要考慮到地勘單位的承受能力，同時也要考慮到銀行利率水平。

(4)制定價格的步驟，總的設想是隨國家進行價格體制改革的機遇，地質工作價格體制改革要同步配套。但考慮到實際情況以及當時首先要理順國家與地勘單位的經濟關系，應先制定施工價格，完善施工價格體系。在此基礎上再制定地質成果商品價格。先易後難，易見成效。

(三)承包經營方案中，不要包地質項目

當時有兩種截然不同的意見:一種意見認為，承包經營方案中，應當包地質項目，作為承包經營責任制內容的一項具體任務。其理由是①地勘單位的職能是從事地質工作的，「承包」不包地質項目則不稱其為地勘單位;②「承包」能確保國家規定的地質項目任務得到貫徹落實。另一種意見則認為，在承包經營方案中不應包地質項目。其理由是:第一地勘單位承包經營責任制，是解決國家與地勘單位的經濟關系，推進地勘單位企業化，它是規定和反映地勘單位全部經營活動，以價值(價格)為量度的綜合經濟效益為目標，對所進行的國家預算內地質項目、地質市場項目和多種經營工作轉化為價值形態的總承包。沒有必要再把具體項目納入承包經營方案內。第二地質項目實行項目管理，進行招標或委託承包，建立國家與地勘單位的勞務施工關系，推進地質成果商品化。通過項目承包經濟合同，使項目任務的貫徹落實得到了保證。如果把地質項目納入承包經營方案中，不但與地質項目管理重復，而且勢必導致地質項目招標承包制的取消。第三承包經營周期較長，兼以地質工作變化大，地質項目在整個經營周期內很難事前確定和包死。綜上兩種意見，從地質工作體制改革實現「三化」目標和現實可行性，顯然後一種意見是比較合理可行的。

從上述承包經營責任制的內容看，考慮的已經相當全面、深入，也就是對地勘單位實行企業化的要求已經相當明確。但是在後來的實踐中，由於種種原因，並沒有像設想那樣做得很到位。